Vrijwel iedere organisatie evalueert na een tender. Er is een terugblik, een rondje langs het team en soms wordt de opdrachtgever om feedback gevraagd. Toch leveren die evaluaties zelden verbeteringen op die de volgende tender sterker maken.
Dat komt meestal door drie wezenlijke oorzaken. Je evalueert het verkeerde, op het verkeerde moment en zonder dart iemand er de eigenaar van is. Los je die drie punten op, dan wordt evalueren een stuurinstrument om het tenderproces te verbeteren in plaats van een gesprek zonder vervolg.
1. Je evalueert de uitkomst in plaats van het proces
Veel organisaties kijken vooral naar de uitslag: gewonnen of verloren en het waarom daarvan. Dat lijkt ontzettend logisch, maar zegt weinig over de kwaliteit van het proces. Een gewonnen tender met een chaotisch proces voelt als een succes. Omdat er gewonnen is, ontbreekt de noodzaak om iets te veranderen. Andersom kwalificeer je een verloren tender met een feilloos proces makkelijk als falen. Dat is een valkuil voor valse conclusies. Een goed proces vergroot de kans op succes, maar een goede uitkomst bewijst niet dat het proces ook goed was.
Wie het proces wél evalueert, doet dat vaak zonder vaste methodiek. De projectleider kijkt naar de planning, de bidwriter naar de tekst en de accountmanager naar de klant. Allemaal op hun eigen manier. Daardoor zijn projecten nauwelijks met elkaar te vergelijken. Tien tenders verder heb je een verzameling losse bevindingen, maar geen inzicht in terugkerende patronen. Zelfs wanneer verbeterpunten worden benoemd, blijft het vaak bij constateringen. ‘De input kwam te laat’ is geen oorzaak, maar een symptoom. Te druk met een ander project, de opdracht niet goed begrepen, geen tijd gekregen van zijn leidinggevende, slecht georganiseerd? Pas als je doorvraagt naar het waarom, kun je een verbeterpunt markeren.
2. Je evalueert op het verkeerde moment
Direct na een gewonnen tender overheerst vaak de opluchting of euforie. Daardoor verdwijnen procesproblemen gemakkelijk naar de achtergrond. Een succesvol resultaat maskeert dan een aanpak die bij een volgende tender juist risico’s oplevert. Kies voor je evaluatie dus een rustiger moment voorbij de winnaarsroes. Ook feedback van opdrachtgevers verdient nuance. Die is waardevol, maar nooit volledig objectief. Zo wil een inkoper bijvoorbeeld kunnen aantonen dat hij uit meerdere serieuze partijen heeft kunnen kiezen. Gebruik zulke feedback daarom als aanvulling en niet als vervanging van een interne evaluatie met je kernteam.
3. Niemand is eigenaar van het evaluatieproces
In veel organisaties is er niemand aangewezen om het evaluatieproces te bewaken, resultaten te verzamelen, patronen te analyseren en inzichten te vertalen naar concrete verbeteringen. Om evaluatie waardevol te maken, zijn eigenlijk twee rollen nodig. De responsible die evaluaties verzamelt, trends en risico’s signaleert en verbetervoorstellen uitwerkt. En de accountable met voldoende mandaat om processen, afspraken en verantwoordelijkheden daadwerkelijk aan te passen. Die tweede rol ligt zelden bij de bidmanager of manager tendermanagement. In de praktijk is er meestal bestuurlijk draagvlak nodig, bijvoorbeeld van een commercieel directeur of directielid die alle betrokken afdelingen laat aansluiten op een aangepast proces.
Een effectieve evaluatiecyclus inrichten is een klus waarvoor organisaties regelmatig bij Cinfield aankloppen. Omdat ze merken dat ze nu geen waarde halen uit hun evaluaties. Zoals een opdrachtgever uit de installatiesector laatst tegen me zei: “Wat ik nu zie zijn onvergelijkbare evaluaties. Ik kan er geen trends in ontdekken.” Dat raakt precies de kern. Zonder een vaste methodiek, een vast evaluatiemoment en duidelijk eigenaarschap blijft iedere evaluatie op zichzelf staan. Dat is een grote gemiste kans.
Het Cinfield-model van evaluatie
Tien jaar geleden ontwikkelden wij een evaluatiemodel met zes vaste assen voor beoordeling: strategie, proces, resources, kennis & kunde, informatie en draagvlak. Elk teamlid scoort een traject op deze aspecten, los van de uitslag. Door alle tenders langs steeds dezelfde assen te scoren, worden patronen zichtbaar die in losse evaluatiegesprekken verborgen blijven. Juist die patronen helpen om faalkosten te verlagen en winkansen te vergroten.
Het model is in de basis nog steeds hetzelfde, omdat het is gebaseerd op een vaste set organisatorische factoren die er nu nog steeds toe doen. We hebben het model wel doorontwikkeld en voegden twee assen toe: pre-sales en tooling. Zeker die laatste is inmiddels onmisbaar. Bij elk proces wil je weten of AI je proces en je resultaat ook daadwerkelijk beter maakt. Of een aangeschaft tendersysteem of zelfgebouwde agents echt brengen wat ze beloven. Als je daar ontevreden over bent, is het waardevol om te weten of dat aan het systeem ligt, aan de implementatie, of aan jullie eigen competenties. Elke tool heeft die toetsing nodig.
Een vliegwiel voor verbetering
De grootste misvatting over evalueren is dat een goed gesprek automatisch iets oplevert. Zo voelt het misschien vaak, maar het is niet zo. Evaluatie heeft alleen zin als je consequent meet, resultaten met elkaar vergelijkt, doorvraagt naar de oorzaken en de uitkomsten vertaalt naar concrete actiepunten voor de volgende tender, waarvan je de opvolging borgt en bewaakt. Dat doen is meer dan de moeite waard, want zo’n evaluatiecyclus werkt als een vliegwiel voor verbetering.
Wil je zelf aan de slag met een gestructureerde tenderevaluatie? Download het gratis Cinfield evaluatieformulier, of laat ons de methodiek en de begeleiding daarvan verzorgen. Eenmalig, of als vast, ingericht onderdeel van jullie eigen tenderproces.
Rick Uringa,
Directeur Cinfield
